【零售业】零售业的体系之争：看阿里、腾讯，从线上和线下去想

    零售业的体系之争：看阿里、腾讯，从线上和线下去想

零售业的体系之争：看阿里、腾讯，从线上和线下去想大公司之所以叫大公司，决定了大公司在任何业务上，都不能掉队，更不能缺失。

终于在surface产品系列，获得全球一致好评，占据移动互联网江湖一席之地。

比如某些老牌门户网站，或是地产大佬，屡次试错却难改颓势，各种跟风却又不得要领。

不下零售牌桌，用时间换空间，腾讯在零售业的影响力，只能多，不能少。

新零售是驱动零售业变革的一道分水岭，时间以2016年10月为界。

在此之前，腾讯通过自创对标淘宝的拍拍，入股易迅和京东等系列动作，强硬的坚挺在电商牌桌上。

在消费零售领域的几个主要组成方——交易平台(支付等全链路资源)、品牌商、服务商(物流)、消费者，腾讯从未很好在这个领域构建其完整的资源框架。

同一时期，整个商业经济孕育的互联网+、消费升级、o2o模式、全民移动支付，以及电商趋顶等各类动作和客观规律，都为新零售的到来，铺垫好了所有的序幕之路。

从2016年10月开始，阿里用了一年时间，完成了新零售的概念普及：大数据驱动零售业重构;传统商业的数字化升级。

阿里以一家之力，推动主导一个社会(绝非一个行业)的消费零售变革。

不到一年时间，新零售这个看似简单，其实异常专业的商业概念，实现了在社会层面的共识达成。

比如还在实验室阶段的6g移动通讯技术，在当前别说媒体跟踪、社会讨论。

纵然是政府产业发展报告，也未曾涉及;第二层：行业层面。

比如ai人工智能、iot物联网等技术，大公司已经有广泛的探索和应用试错，媒体也有数不清的报道和研究，但就社会大众来说，普通人既做不到一句大白话说清楚，也看不到相应的成熟产品应用。

让普通社会大众，也多少听过新零售，知道这是当前的商业热点，是商业的未来趋势。

行业也因为社会大众的强认知，基本上和大众达成一种社会共识：谁都逃不过新零售的转型升级。

手机就是智能手机、中国要加强科技创新的自主技术、中国要富强……这是每个人不以个人意志、不以个人喜好而转移的全民共识。

2017年12月，腾讯以42亿元人民币入股永辉开始，宣布腾讯正式落座到了零售业这幅牌桌上。

模式分析：阿里vs腾讯因为阿里和腾讯在所有细分赛道上的直面竞争，中国互联网行业的两强格局已经存在很久了。

当然，at在零售业上的两强地位，在当前还是两家公司的地位对比，而非两家公司在零售行业，也实际形成了实力相当的两强地位。

在5月23日-24日的广州腾讯云+大会上，智慧零售也只在腾讯云产品服务全景的最外圈，尚不如游戏、金融和视频业务。

对比2016年10月马云在杭州云栖大会上抛出的“五新”概念，两家零售业务在两家大佬的两家技术年度大会上的份量，确实不太一样。

阿里和腾讯在其他业务上的竞争方式，基本都在模式雷同的状态下，双方打开资源和能力、耐力的阀门，看谁打得过谁比如在视频方面，两家有优酷和腾讯视频。

唯独在零售业，双方对标竞赛的标准是什么我们假设几个行业内比较公认的竞赛标准，试着看看这场at(阿里&腾讯)之间的零售之争，孰优孰劣。

腾讯端出的方案，主要是基于技术衍生出的“七种武器”，用于七个细节的提升：店铺选址、营销触达、人脸识别、动线分析、货架陈列(电子价签)、成本降低、自助收银(扫码购)。

实现七种武器的技术体系，来自腾讯的七种资源：数据分析、微信引流、微信支付、金融、新业态创新、科技创新、云计算。

相应的工具名称，还有微信公众号、小程序、腾讯社交广告、腾讯文创的泛娱乐ip资源等。

也就是说，两家公司各自体系的关联公司，在年交易额上，能不能作一个比较更具体来说，万一腾讯旗下的公司，年交易额，超过了阿里旗下的公司，怎么办退一步来讲，腾讯旗下的公司，年交易额的增长率和增长规模，也超过了阿里旗下公司。

是不是可以说，你看，终究还是腾讯赋能实体零售业，更有效果，更靠谱实际情况，还真有可能。

阿里是朝着这个方向去努力，只有线下的一切，都做到绝对的线上数据映射，发生在实体层面再繁琐散乱的交易和连接，都有章可循，有条可理。

腾讯的出发点在于，做有限度的技术赋能，带给更快速、直接地业绩提升。

我们要看到的是，腾讯的工具论(七种武器)，营销论(流量和ip对接)，是不是实体零售业，期待的实用方法论。

毕竟，阿里之所以要不惜重资入股，深度改造几家领头的实体企业，也是希望在细分领域的领头羊上，做出标杆之后，吸引细分领域的其他玩家，一同参与。

领头羊都成功了，你二、三、四名还不跟谁不过，阿里改造一个传统零售企业，难度可能比新创一个零售企业，更高。

也因于此，一旦腾讯系的交易规模和增长率上来了，细分领域的二、三、四名玩家，凭什么不跟随呢你可以说腾讯这是降维打击。

所以，对于腾讯来说，腾讯在零售业的出路，其实是降低零售业的技术门槛，尽量朝一个更有时代意义的变革方向努力：人人都是新零售(智慧零售)的参与者和消费者。

这不是也挺好的吗腾讯独门武器：微信生态说到这种靠着腾讯平台资源找饭吃的现象，不仅已成事实，还是腾讯为消费零售贡献的更为壮观的一个盛况。

已经有大量的商家和企业，靠着腾讯的微信平台，找到饭吃，挣到大钱。

哪怕，腾讯眼睁睁看着过亿的真金白银，从眼前流过，也不觊觎一分一厘。

可能真的是“拼多多效应”太强，包括唯品会、微盟、连咖啡等大小品牌，都在高调转型社交电商，做基于小程序、公众号和微信支付的生态建设。

占据着中国互联网人口最多数(微信接近10亿的用户)，去营造一个让任何品牌，都能来参合一脚，并收割果实的线上交易生态。

在腾讯云+未来峰会智慧零售分论坛上，腾讯副总裁、智慧零售负责人林璟骅列出了供零售业数字化转型升级的“七把武器”：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐ip和企业微信。

这是腾讯所能给到实体零售商的核心能力，“7大工具箱放在零售线上线下一体的场景，希望带给消费者新的体验，带给商家效率的提升。

腾讯更愿意做的是，将工具箱“分发”到不同零售商的手里，由他们自由进行相应的升级改造。

微信生态的变化具体表现在两个方面：社交关系复杂化、功能(主动或被动)全面商业化。

区别于qq，早期的微信主要为满足熟人社交需求而存在，支持导入qq好友、读取手机通讯录、打通微博私信等，这在很大程度上帮助微信迅速获得第一批注册用户。

通过“查看附近的人”、“摇一摇”、漂流瓶等功能，微信一并为用户开放了探索陌生人社交的权限，帮助他们进一步扩大好友数。

随着用户基数的扩大以及群聊功能等丰富，微信用户关系链也逐渐由强关系链条衔接的家人、好友的范围，向泛社会关系网络延伸，职业社交成为微信社交的重要一环，并逐渐形成“社交+职场+生活”的三足鼎立之势，社交关系变得复杂化。

聊天及社交环境的设计，也一贯强化对称性和私密性，共同好友才能看到彼此在朋友圈的互动、添加好友方式的可选择性等功能均在于此。

微信用7年的时间证明了一件事，社交流量的商业化潜力可以无限大。

但微信的“用户社交优先”特性决定了，社交电商探索之路艰辛程度远超想象。

业内的躁动情绪，捧红了主打“口袋购物”的微店，它一度被视为是狙击淘宝、天猫的终极武器。

这让微店在上线9个月便获得1200万卖家的入驻，也让它在2014年连获三轮融资，一时间风光无几。

但由于过于关注中小卖家，让微店错失了对微信自媒体kol的关注，而嗅到这一商机的白鸦，最终带领有赞借壳登陆港股。

微信公众号主要有三大变现方式：卖货(电商)、广告以及知识付费。

电商模式较重，前期供应链、运营团队、市场等投资大，但如果管理得当，投资回报率显然最高。

而广告本质上是流量生意，稳定但瓶颈明显，知识付费尽管过去这些年持续稳定发展，但行业穿透力明显不足。

这并不是说在这之前微信一直远离线下，事实上，微信支付、扫一扫、基于lbs的朋友圈广告、卡券、甚至包括前述的微信公众号，都在尝试引导微信用户走到线下场景。

小程序对于零售企业的价值，除表现在满足基础服务需要之外，还能实现泛微信生态的多米诺骨牌效应，并且不以牺牲社交原则为前提。

促成这一结果的根源在于，微信把“投票器”交给了用户，而非算法驱动或以中心化的方式存在。

“微信平台一直想遵循这样一个原则，就是我们不应该去影响各个服务的存在，我们所做的应该是尽可能地让更有价值的服务自己能够浮现出来被用户找到，而不是我们去左右。

微信最初是连接人与人，但到后来已经变成为连接人与平台，人与场景，平台与场景而存在。

这个10亿级用户规模的超级app，也以战略入股、并购等方式，持续接入了衣食住行用等全面的服务能力，为相应产品或平台提供固定入口，并融为微信的一部分。

从微信公众平台到腾讯社交广告，从企业微信到小程序，从移动电商到智慧零售，微信开始了从社交工具到o2o全平台，再到数字化升级基础设施的两次“大跨越”。

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